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烟草在线据国家局网站报道 共同发展，是行业一直强调的发展主旋律。近年来，云南中烟红云红河集团与所属的新疆卷烟厂、乌兰浩特卷烟厂和控股的山西昆明烟草有限责任公司、内蒙古昆明卷烟有限责任公司，在共同发展之路上，迈出了矫健的步伐——听，那共同发展的脚步声
山昆现代化的卷烟生产车间
新疆卷烟厂以文艺演出等多种形式，促进与红云红河集团的文化融合
乌兰浩特卷烟厂职工在新制丝线前查看烟丝质量
蒙昆卷包车间GDX2包装机操作工在认真查看设备运行情况
赵急世，山西昆明烟草有限责任公司（以下简称“山昆”）动力车间主任。如他的名字一样，曾经很为自己所处的境况着急：
“我1995年进入山昆的前身太原卷烟厂，当时正值企业发展的历史最低点。听老工人说，上世纪七八十年代时，太原卷烟厂在华北地区还是颇有影响力的企业，但进入九十年代后没有抓住发展机遇，加上没有原料优势，企业发展困难重重。
“来厂以后，心理落差很大。同批进厂的32个人，有三分之一陆续离开了。
“2003年，太原卷烟厂完成与昆明卷烟厂的联合重组，山昆诞生，后来成为云南中烟红云红河集团的控股企业。这些年，企业在繁荣，干部职工面貌在变化。(新商盟网xinshangmeng.org)
“联合重组也给了我新的发展机会。”2005年，赵急世调入制丝车间，从科员成为副主任；2009年，走上动力车间主任的岗位。
“真是不敢想。跟我一起进厂的老伙计们，当年谁能想到企业有今天的好形势呢？”
……
在山昆、在蒙昆（内蒙古昆明卷烟有限责任公司）、在乌兰浩特卷烟厂、在新疆卷烟厂，同“赵急世们”聊着天，你很容易感受到“共同发展”带来的巨大变化。
变与不变的抉择
共同发展来之不易。你也许不会想到，那一路走来、如今被广泛认同的“共同发展”，其起步却是非常艰难的。
“如果现在让干部职工举手评价联合重组，估计认为‘好’的人能占到100%。”采访中，一位老职工动情地讲了这样一个数字。
“哦，可真不简单！”记者感慨道。
当然，记者还了解到另外一个数字——92%，一个反对联合重组的职工比例。
这个数字来自曾经的太原卷烟厂。2002年，面对更加激烈的市场竞争和品牌繁多、无拳头产品的现状，如何抢抓机遇促进发展？面对不良资产的沉重包袱和管理基础薄弱、竞争乏力的现实，如何进一步提高经济运行效率？他们在苦苦思索，探寻出路。然而，就在昆明卷烟厂为做大做强品牌向太原卷烟厂抛出联合重组的“橄榄枝”时，太原卷烟厂民意调查的结果却是92%的职工不同意。
“联合重组的前景是什么？重组后企业向何处去？大家能不能保住自己的岗位？那时很担心。”采访中，山昆的一位中层干部直言，当时他也没投赞成票。
同样心怀忧虑的，还有昆明卷烟厂的职工。“实现重组后，要投资3个亿帮太原卷烟厂进行技改，是不是相当于给企业发展背上了沉重的包袱？这样的联合会不会是两受其伤？”据一位见证了当年联合重组的领导同志回忆，当时的昆明卷烟厂也刚刚走出低谷，对于是否实现重组，昆烟内部也存在分歧。(新商盟网xinshangmeng.org)
一次变与不变的历史抉择。
经过一年多深层次、多角度的交流和探索，在太原卷烟厂，同意联合重组的职工比例由原来的较少数扩大到87%；在昆明卷烟厂，党委会经5次激烈讨论才统一了领导班子成员的意见。最后，联合重组方案分别在两厂职代会上获得通过，山昆诞生，重组得以实现。紧随第一个“吃螃蟹”的山昆之后，蒙昆诞生，乌兰浩特卷烟厂、新疆卷烟厂也都与云南的卷烟工业企业进行了联合重组。虽然重组的进程有快有慢，但当时普遍有过担心和忧虑。
大家也许没有想到，这些笼罩在头上挥之不去的担忧会随着联合重组之后的发展，那么快地烟消云散。
从当时的昆明卷烟厂、红河卷烟厂到红云集团、红河集团，再到现在的红云红河集团，都高度关注与省外4家卷烟厂的共同发展，努力实现资源共享、优势互补——
统一采购原料使制约几个厂发展的原料问题迎刃而解。之前五湖四海采购原料，成本高、效率低、质量低；联合重组后，统一进行原料采购，红云红河集团的原料优势惠及这4家卷烟厂。
资金、技术上的支持使4家卷烟厂先后进行技改，生产制造水平大大提高，为长远发展注入了新的动力。
通过品牌输入提高4家卷烟厂的品牌结构。如蒙昆，品牌输入后，填补了两个档次卷烟的空白，品牌结构更加合理。
在营销上，将各厂单打独斗的营销队伍统一整合，纳入集团统一的营销规划，实现营销资源共享。
……
很快，4家卷烟厂效益持续增长。与此同时，“云烟”、“红河”的品牌效应与4家卷烟厂所在地市场优势的结合，使得集团品牌进一步扩大了市场份额。山昆成立之前，“云烟”品牌在山西11个市中有8个市是空白，重组后很快实现了全覆盖。在内蒙古、新疆，“云烟”、 “红河”品牌卷烟销量也实现了突破性增长。
“背上包袱”的担心与“能不能活下去”的忧虑没有了。在共同发展之路上，4家卷烟厂的职工慢慢地看到了联合重组带来的优势：
有人说，原来厂里生产几十个品牌，规格多得数不过来，生产线上天天都要换规格，设备效率非常低。因疲于生产，产量质量都不高，还容易出安全事故。现在好了，定品牌、定规格，设备效率、劳动效率和产品质量都上来了。(新商盟网xinshangmeng.org)
有人说，技改后生产条件大变样，原来的设备陈旧、厂房阴暗、粉尘多、噪音大，夏天车间温度高，经常中暑。现在呢，现代化的厂房、设备，不仅让人感觉通透、舒适，劳动强度也降低了，在这种环境中工作感到幸福。
有人说，通过联合重组，企业不但生存下来了，还发展上去了。企业实力增强了，员工待遇提高了，对国家的贡献和地方经济的拉动不可同日而语了。
从“两家人”到“一家人”
仅有经济利益这条纽带，仅有物质条件的改善，不是真正意义上的共同发展，红云红河集团领导班子对此有着清醒的认识。
由独立个体走向联合重组，是个不小的变革。变革中，各卷烟工业企业由生产自有品牌转而全部或者部分放弃自有品牌，生产集团品牌。这其中，必然伴随着文化上、情感上的碰撞。能否在碰撞中实现深度融合，关系着共同发展这一长远大计。
联合重组实现后，红云红河集团层面和各生产厂都在积极努力地推动实现双方的深度融合，比如集团企业文化的宣贯，比如双方人员的互派交流。
重组后，集团派出优秀干部到各生产厂任职交流，生产厂的干部也到集团挂职。此外，集团派到4家卷烟厂的产品监制人员和4家卷烟厂派到集团在云南的卷烟厂学习交流的职工，也成为深度融合的使者。
当然，融合的过程并不容易。这一过程体现了集团和各厂的文化交流和理念认同。
现任昆明卷烟厂厂长、原山昆总经理范晓，是2003年山昆成立后从昆明卷烟厂派往山昆的干部，时任分管营销的副总经理，同时全面负责双方管理的融合。
“我很关注企业重组后因文化的差别、理念的不同带来的碰撞。”范晓说。
他谈起一件有意思的事。当时，他主张拆除一座老仓库，在他看来，这座老仓库横隔在办公楼与联合工房之间，既影响整个厂区的环境面貌，又影响联合工房作用的充分发挥。可这一主张遭到一些职工的反对，“我被有的职工说成是‘败家子’。”范晓笑着说。
最后，老仓库拆了，在原址上进行了大面积绿化改造。(新商盟网xinshangmeng.org)
谁料，自以为得罪了一些职工的范晓，却在随后进行的总经理竞选中得到了职工的认可。好多职工说：“这仓库一拆，工厂变大了、变美了，人们的视野开阔了。云南来的干部理念新，能带领我们闯出一条发展新路。”
如今，走进山昆，一眼就能看到老仓库原址上建起的绿地、喷泉，职工都开始亲切地称这个历史悠久的老厂区是“花园式工厂”。
这是共同发展进程中重组企业慢慢融合的一个小故事。这样的故事有很多。
有个生产厂，刚开始生产昆烟的品牌时，昆烟派来的技术人员列出了500多项需要整改的内容，职工们心理上接受不了：“我们也生产了好多年的烟了，哪有那么多问题？”于是，一遍一遍挨个做思想工作。思想工作是很难做的。然而，思想通了以后，在这些具有高度自觉性的干部职工中间就涌现出许许多多感人的事情。他们不但按照昆烟的要求进行了认真整改，而且还“自我开刀”，自检出100多项需要整改的内容。
一开始，许多职工对集团派出的监制人员是不认同的。但通过朝夕相处，他们就从监制人员身上感受到了不一样的思想、文化、管理、技术理念：
“我们有时说‘下不为例’，而他们的口头禅是‘绝不可以’，每项指标都要严格执行，绝不马虎。”
“他们那里有很多我们不知道的理念和技术。比如，从卷接机到包装机的烟盘，我们过去认为烟盘里的烟越多越好，可他们说，这样烟容易发干，影响烟支质量。我们于是对烟盘烟支数量做了详细规定。”
……
省外4家卷烟厂定期派往云南学习交流的职工也受到了潜移默化的影响。山昆卷包车间电气技术员王慧峰去红河卷烟厂学习过三次，将轮保制度带了回来，现在，设备作业率提高了6个百分点；蒙昆制丝工段职工赵智华在集团
联合重组显实力 红云红河各厂迈向共同发展新篇章（图）
