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----编撰《红塔集团年鉴》的感悟

　　2009年起，红塔集团每年编撰一卷《红塔集团年鉴》（简称《年鉴》），至今已公开出版二卷。编鉴之初，红塔集团董事长柳万东语重心长地嘱咐编辑人员：“《年鉴》，既要现在好用，今后修志也要用得上。”根据这一要求，编辑组的几位年轻同事紧紧围绕着“一切为了用”，以“满腔热情、富有激情、充满智慧、奋力创新”的良好精神状态，认真细致地做好每项工作，并从中获得几点感悟，即“三个三”。

　　一、三个突出

　　红塔集团历经半个多世纪的风雨洗礼，能够从一个名不见经传的边陲小厂发展成为一个跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型国际化集团公司，我们将原因归结为天时、地利与人和。《年鉴》要怎样编纂？我们觉得就要始终突出天时、地利、人和。

　　（一）突出天时。天时，就是党的十一届三中全会以来改革开放的大好机遇。红塔集团紧紧抓住这个发展机遇，紧跟行业改革发展步伐，在国家局、云南省委省政府、云南中烟工业公司的正确领导下，顺势而为，各项工作取得了显著成效。例如：2008年国家局首次提出“20+10”全国性重点骨干品牌培育思路，红塔集团及时调整品牌结构，“玉溪”、“红塔山”品牌境内外总销量分别达到44.13万箱、171.89万箱；2009年国家局明确指出“培育重点骨干品牌是促进要素资源合理配置的有效载体，是卷烟上水平的关键所在”后，红塔集团着力在“卷烟上水平”上下功夫，“玉溪”、“红塔山”品牌销量分别达到54.87万箱、217.57万箱，创历史新纪录。对此，《年鉴》（2009年卷、2010年卷）浓墨重彩地给予了记载。2010年1月19日，国家烟草专卖局在全国烟草工作会议上明确提出“532”“461”的品牌发展战略，争取用五年或更长一段时间，着力培育2个年产量在500万箱、3个300万箱、5个200万箱以上的品牌，培育12个销售收入超过400亿元的品牌，其中6个超过600亿元、1个超过1000亿元。围绕国家局发展战略，红塔集团制定了“51518”的品牌发展目标，“红塔山”、“玉溪”品牌实现年销量500万箱、150万箱，商业销售收入分别达到1000亿元、800亿元。这个发展目标的实施过程，将是今后一段时期《年鉴》记载的重头戏。

　　（二）突出地利。地利，就是云烟之乡得天独厚的自然资源。玉溪市位于滇中腹地，介于北纬23°19＇～24°58＇，东经101°16＇～103°09＇之间。境内冬暖夏凉，雨热同季，雨量适中，光照充足，土壤肥沃，气候温和，烤烟种植有得天独厚的自然环境，适宜种植的地域较广，所产烟叶色泽金黄，香气浓郁，劲头适中，吸味醇和，是卷烟生产的上好原料。早在400年前的明万历（1573～1621）年间，玉溪就开始种植烟草，是全国著名的老烟区；1942年，玉溪引种美国烤烟品种“金元”，后来发展为“大金元”、“红花大金元”，开启玉溪现代烟草业先河。民国时期，玉溪成为云南最大的烤烟种植基地，是全国三大烟区之一。1953年，国家烟草主管部门在河南郑州召开全国第一次烟草工作会议。国内烟草专家以及特邀的苏联、联邦德国、法国、日本等国的烟草专家到会，先对河南许昌的烟叶评价比较高，给予满分100分；后来评吸玉溪的烟叶时，认为色泽金黄，油润丰满，清香醇和，质量最好，打分108分，开创烟草评分之最，玉溪烟叶夺得头筹。从此，玉溪烟叶闻名全国，玉溪享有“云烟之乡”的美誉，一举成为名烟区。老烟区、大烟区、名烟区的优势孕育出玉溪卷烟厂，并由此发展为享誉国内外的红塔集团，打造出“玉溪”、“红塔山”、“红梅”等优质名牌卷烟。因烤烟生产发展，引发卷烟工业的崛起；因卷烟工业的崛起，工业反哺农业，在全国率先把烟农、烟田作为卷烟工业的“第一车间”，在全国率先实行卷烟厂、烟草公司、烟草专卖局“三合一”管理体制，在全国率先实行烟草集团化经营，树起中国民族工业的旗帜。实践证明：天下烟叶在云南，云烟之乡在玉溪。玉溪的烤烟、卷烟“本是同根生”，相互珠联璧合，烘托出一道靓丽的风景线：“红塔兴、玉溪兴；烟草兴、经济兴。”《年鉴》在统筹兼顾的前提下，突出这个地利优势，完全是一种历史的必然选择。(新商盟网xinshangmeng.org)

　　（三）突出人和。人和，一是地方党委、政府以及各级领导的关心呵护，二是全体职工的倾心奉献，三是社会公众的关注支持。人和，造就了红塔集团全面协调、可持续的良好发展态势；人和，造就了红塔集团谦虚豁达、锐意进取的拼搏精神；人和，造就了红塔集团报效国家、回报社会、感恩消费者、成就员工的“山高人为峰”企业核心价值理念。“人和百事顺，家和万事兴”，企业经济效益、社会效益显著提高，2008年实现利税270.23亿元，2009年实现利税300.5亿元。记载这些闪烁着人和的光辉业绩，是时代赋予《年鉴》的责任和使命。

　　二、三个善于

　　《年鉴》是云南烟草行业的第一部年鉴，开创了烟草行业企业自办年鉴的先河。一切从零开始，如何实现这个突破？在实践中探索，探索中创新，借力“三个善于”。

　　（一）善于虚心学习。2009年初，红塔集团编纂《年鉴》，在云南省烟草系统尚属首例，没有实践、没有模式、没有经验。在这种情况下，集团编辑组虚心学习，一是请名师指点迷津。邀请全国年鉴研究会会长许家康、省地方志办公室原副主任李成鼎亲自来集团给作者、编者授课，指导修订年鉴框架设计。许会长还亲自帮助修订文稿，李副主任和《云南小康年鉴》编辑部主任郑灵琳多次帮助研究、提炼、编辑年鉴索引。二是走出去学。组织部分作者参加全省、全国年鉴研究会举办的年鉴交流学习培训，取他人之长补己之短。三是自我总结提高。在红塔区史志办原主任、副编审黄朝茂等老师的指导下，“摸着石头过河”，不断总结成功经验，不断完善提高，逐步从外行变成内行，使2009卷《年鉴》首战成功，2010卷《年鉴》更上一层楼。

　　（二）善于和而不同。也就是解决“共性”与“个性”的问题。在编纂年鉴过程中，编辑组尤其注意《年鉴》体例与全国的年鉴体例的“和”，红塔集团的发展与全国烟草的发展战略的“和”，语言文字与国家新闻出版的规定的“和”，度量衡与烟草行业要求的“和”，并以此突显红塔集团独具特色的企业文化和取得的显著成就。(新商盟网xinshangmeng.org)

　　（三）善于不断创新。年鉴工作者有这样一句座右铭：“年鉴每年一卷，常编常新”。如何实现“常编常新”？红塔的基本做法是“三新”：一是队伍新。2009年编鉴之初，红塔集团抽调4名本科以上学历的员工参加编鉴，其中：工龄一年半的1人，工龄半年的3人。办公室主任孔宝华在布置工作时，语重心长地嘱咐编辑组，“要培养一批人，出好一本书。”编辑们自加压力，负重奋进地确定目标：一年学习，二年入门，三年独立。第一卷《年鉴》出版后，编辑人员做了适当调整，老编辑带着新编辑，互帮互学，潜心做事，低调做人，不断营造新气象。二是体例创新。把省部级领导到红塔集团调研的指示与照片收录到一起，做到见人见事见思想；把省部级领导对红塔集团的重要讲话收录到独辟的“特辑”一级栏目中，作为工作指导原则；把重要媒体对红塔集团的宣传报到收录到相应栏目的“深度记述”二级目中，起到深化主题的特殊作用。“三把”与作者文稿融为一体，形成上下、内外结合，全方位地展示红塔集团的发展，使《年鉴》独具特色。三是不断规范完善。在实践中规范，在规范中创新。例如，针对2009年《年鉴》各卷烟企业“概况”不够完善的问题，2010年卷做了重新调整，不断充实，使其纵比知兴衰、横比知大小。

　　三、三个服务

　　要编好、读好、用好《年鉴》，关键在做好“三个服务”。

　　（一）服务“资政”。《年鉴》始终坚持既报喜又报忧，既正视成绩、总结经验，又直面问题、客观记述；既看到机遇，又看到困难，把历史唯物主义与辩证唯物主义有机结合，从运动变化中揭示集团的发展规律，为“资政”提供借鉴，鼓励后人锐意创新，开拓进取。

　　（二）服务“教化”。《年鉴》把“教化”员工视为己任，坚持科学发展观，用科学的理论武装员工；坚持正面宣传，用正确的舆论引导员工；坚持弘扬正气，用先进的事迹鼓舞员工，调动一切有利因素为努力打造世界领先品牌努力奋斗。(新商盟网xinshangmeng.org)

　　（三）服务读者。《年鉴》的生命力取决于读者高兴还是不高兴、满意还是不满意、喜欢还是不喜欢。因此，集团把服务读者作为编纂年鉴的宗旨。以方便“读、用”为突破口，横分门类不缺项，纵叙历史不断线，纸质书有目录、书眉、索引，电子书有栏目可直接检索到条目、主题词可直接检索到相关内容。经调查，读者普遍反映，《年鉴》既实用，又好用，是一本不可多得的工具书，并希望年鉴能够越办越好，通过不断调整完善，打造成一本精品工具书。

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