摘要：这篇文章主要介绍了卷烟品牌角逐“梦之队”,需要的朋友可以参考下,如果你喜欢还可以浏览卷烟品牌角逐“梦之队”的最新相关推荐信息。

　　变　大

　　“大市场、大品牌、大企业”是近年来烟草行业改革发展的缩影之一。“十一五”期间，规模扩大已成为卷烟品牌发展的首要标志。

　　从下表可以看出，五年间卷烟品牌的平均规模增加了一倍左右，2005年，销量前10名品牌的平均单箱销量仅为102万箱，2010年已上升到206　万箱；2005年，销量前20名品牌的平均单箱销量为79万箱，2010年则达到了149万箱；2005年，只有“白沙”、“红河”、“红梅”、“红金龙”四个品牌的销量超过百万箱；2010年，则有6个品牌销量超过200万箱，13个品牌销量超过100万箱，其中不乏“利群”、“云烟”、“双喜”等单箱结构较高的品牌。之前对于大多数品牌来说充满着挑战的“百万箱”，现在对于重点品牌来说则只算是中等规模，之前各领风骚的“百牌号”，现在则正在成为一个历史名词。

　　从表中还可以看出，2005年和2010年上榜品牌“面孔”已发生了大变化，只有“白沙”、“红河”、“红梅”、“红金龙”、“哈德门”、“红旗渠”、“黄果树”、“云烟”、“双喜”、“兰州”、“红双喜（上海）”依然榜上有名。许多“老面孔”光荣下榜，它们大多数下榜的原因是企业将有限的资源投入到主导品牌的发展中去。如“芙蓉”、“五牛”、“红三环”的退出分别换来了“芙蓉王”、“娇子”和“黄山”的进入。为了一个“大”字，在行业计划、烟叶等资源总盘子保持基本不变的情况下，卷烟工业企业要有所取舍，卷烟品牌要有所退出，通过牺牲“小我”来成全“大我”。

　　“红塔山”堪称规模型品牌中的“传奇”。2005年，它还在销量前20名的榜单之外排队，2006年销量开始止跌反弹，2007年大幅增长74%，突破百万箱，2008年继续强劲增长，销量超过170万箱，2009年突破200万箱，2010年销量已跃居行业卷烟品牌榜首，充分展现了王者归来的气魄和实力。

　　图　强

　　正如一个人从少年变为青年，这个过程中既长了身体，也掌握了知识和本领一样，许多品牌的变大，并不仅仅是体量的增加，更是综合实力提升的体现，　“大”的背后是计划指标、原料资源、财力资源、技术设备乃至人力资源的积聚效应，也由此形成了卷烟品牌更高一级的规模竞争力。如果不是有着过硬的产品质量、对市场脉搏的准确把握以及对各种资源的高效配置，“红塔山”就无法成为市场覆盖率达到90%以上、真正意义上的全国性品牌，实现2010年接近300　万箱的销量也只能是“镜花水月”。要知道，“红塔山”在云南省内市场一年的销量不过20多万箱，仅占其全国总销量的10%左右。反之，如果一个品牌存在明显的“短板”，也无法持续做大。(新商盟网xinshangmeng.org)

　　当然在行业特殊体制下，也不能排除存在依靠行政力量做大品牌的可能，但这仅适用于品牌变大的初期，任何一个品牌大到一定程度之后，必然面临着艰难抉择——要么变强、要么退出。国家局副局长李克明指出，烟草行业是适度市场竞争和产业政策相结合条件下实现的企业做大，在企业做大后要高度重视向强的转变。烟草行业虽然属于专卖专营行业，但市场终端是竞争的，消费者可以“用钞票投票”，只有提升市场竞争力才能最终造就强健的体魄。

　　从空间上看，市场竞争力的获得要通过“两个跨越”来实现。能否实现“两个跨越”是衡量企业竞争力是否增强的重要标志。不可否认，过去五年也是行业卷烟品牌不断扩大市场版图、努力实现“两个跨越”的五年，从2005年到2010年，省际间卷烟交易量占国内总销量的比重从37.2%上升到51.67%，平均增速为2.9个百分点。中国卷烟销售公司的数据显示，2010年，“云烟”、“红塔山”、“玉溪”、“娇子”、“中华”、“红河”的市场覆盖率已经超过了90%，“黄鹤楼”、“黄山”、“芙蓉王”、“白沙”、“双喜”、“利群”、“红金龙”的市场覆盖率已经超过了80%。　

2005年销量前20名品牌和2010年销量前20名品牌对比情况

（资料来源：国家局烟草经济信息中心）

　　品牌的“强”还体现为创造价值的持续增加。2005年，全行业423个卷烟品牌共实现税利2100亿元。到了2010年，品牌价值大幅提升，仅29　个重点品牌就实现商业批发销售收入接近6500亿元，占行业卷烟商业批发销售收入的比重接近80%；实现税利3230.94亿元，占卷烟工业实现税利的比重达到80%。29个重点品牌创造的税利比原来423个品牌创造的税利还多1130.94亿元，充分表明重点品牌已对行业发展起到重要的支撑作用，成为行业税利的贡献大户。在外延上不断拓展新的市场、巩固已有市场，在内涵上不断实现价值提升，甚至产生较高的附加值，这正是卷烟品牌“图强”的生动体现。(新商盟网xinshangmeng.org)

　　改　革

　　知其然更要知其所以然。五年间，卷烟品牌变大图强，是宏观调控之手与市场无形之手共同作用的结果。而一切的一切，缘于“改革”二字。

　　2006年，是“十一五”开局之年，同时也是行业新一轮改革的扬帆起航之年。以贯彻落实国务院有关文件精神为标志，烟草行业改革发展进入了新阶段。当年的全国烟草工作会议指出：“面向未来，我们已经站在一个新的起点上”，并定下了2006年行业改革与发展的“基调”：继续紧紧围绕落实“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务，着力于完善体制机制，优化资源配置，增强竞争实力，全面提升水平。同年，国家局正式提出了培育“10多个重点骨干企业”和“10多个重点名优品牌”的战略部署，出台《中国卷烟品牌发展纲要》，提出在未来5年内以“百牌号”为基础，着力培育10多个全国重点骨干品牌，实现资源优化配置，进一步提高烟草行业市场化水平。借此，国家局给卷烟品牌营造出了一个大梦想，即打造一支中国烟草的“梦之队”，培育重点“选手”，未来将代表中国烟草参与世界级别的竞争。而原来的百牌号则成为了“追梦人”。

　　有梦就去追。在内心使命的驱动下，卷烟工业企业加快了重组整合的步伐。到2006年年底，全行业有11家省级工业公司完成了与所属卷烟工业企业的合并重组，全国具有法人资格的卷烟工业企业调整减少到31家。2007年，几乎所有的工业企业都感受到了竞争态势的微妙变化，体会到了前所未有的压力。“当前的市场竞争不再是小企业与小企业之间的竞争，而是中烟工业公司与中烟工业公司之间的竞争。”很快地，“大对大”、“强对强”、“快对快”的竞争成为行业共识，卷烟品牌“百进十”的“海选”在全国如火如荼展开。

　　赛事升级后，需要在全国范围内找赛场、找对手、赢筹码，仅在一个省份优化资源配置和促进要素流动已无法满足品牌发展的需要。2007年，国家局提出卷烟品牌在全国范围“放开衔接、适度引导、定向整合、促进发展”的十六字方针，并在当年安排了两次衔接补货工作，2008年出台《关于卷烟品牌定向整合的指导意见》，公布了《2008年卷烟品牌定向整合目录》。国家局副局长李克明指出，通过品牌定向整合工作，可以从共同发展的角度，积极推进跨省品牌整合，努力使卷烟结构和品牌更加适应市场，进一步拓展全国性品牌发展空间。这步妙棋的谋划，既达到了促进全国乃至更大范围内资源优化配置的作用，又照顾了原有的利益格局，体现了共同发展，为整个中国烟草“大棋盘”发展增添不少活力。同年7月3日，国家局出台《全国性卷烟重点骨干品牌评价体系》，公布了　“20+10”的评价结果，明确指出，将对“20+10”实施动态管理，为实现共同发展，既支持走在前面的企业和品牌加快发展，又鼓励异军突起，后来居上，促进公平有序市场竞争格局的形成。其中榜上有名的“黄鹤楼”作为一匹“黑马”，对原有的高档烟品牌格局产生了较大的冲击，被国家局誉为“异军突起、后来居上”的典型代表。

　　同样是在2008年，重点品牌加快发展的同时，“无米之炊”或“无好米、做好饭”的问题日渐突出。烟叶原料保障成为关系品牌发展的全局性、战略性问题。国家局果断启动烟叶资源配置方式改革，下发《烟叶资源配置方式改革方案》，在烟叶环节推进“订单生产”，促使原料与品牌协调发展。(新商盟网xinshangmeng.org)

　　2009年，国家局实施了价税财联动改革，商业环节实现了按价类统一毛利率，进一步营造了公平竞争的市场环境。在严峻复杂的经济形势面前，重点骨干品牌良好发展趋势没有改变，集中度进一步提高，成为经济运行一大亮点。全年有12个品牌产销量超过100万箱，13个品牌销售收入超过200亿元，“中华”销售收入超过500亿元。

　　2010年，在年初的全国烟草工作会议上，国家局明确提出“532”、“461”品牌发展目标，“梦之队”有了新的梦想，正在进一步集中资源，为从“重点选手”成长为“种子选手”而不懈努力。

　　后　记

卷烟品牌角逐“梦之队”