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　　烟草在线据《黄鹤楼周刊》报道　　笔者一直有个观点，即差异化并不重要，重要的是差异化壁垒，就是防止别人模仿你的门槛。

　　同质化有两种：一种是你模仿别人；另一种是别人模仿你。或许你无意模仿别人，但你怎么保证别人不模仿你？差异化壁垒就是别人模仿你的难度。 　　怎样保护自己的差异化成果？一种做法是靠法律保护，比如专利。现在由于大企业都有大量专利，所以企业之间被迫进行专利打包互换。对于大企业而言，专利不再具有保护自己的能力，而只是交换专利的筹码。在中国，专利其实连基本的法律保护都难以具备。打赢了专利官司，输掉了产品市场。这样的现象很普遍，以至于一些企业只愿意与大企业打专利官司，不愿意与中小企业打这类官司。另一种是靠差异化壁垒，即增加别人模仿的难度。

　　大企业之间的竞争，一直在追求技术的差异化，但其实差异拉开并不大。首先，技术领先的时效性越来越短，因为技术更新的频率在加快；其实，现在新的技术方向很多，比如IT技术，即使如微软这样的企业也难以在所有的技术方向上精准预测。因此，企业当然要追求技术上的领先与差异化，但不要指望能利用技术甩开对手，但必须全力以赴确保不被甩开。

　　营销的差异化很难称得上差异化。只要一个企业的营销策略付诸实施，营销就无秘密可言。越是大企业，营销越没有秘密。可口可乐、宝洁、海尔这些知名企业，早已经被专家和媒体研究个底朝天，哪有什么营销秘密可言。企业当然要追求营销上的差异化，但不要指望营销能拉开很大差异。一项营销创新很快就会引起全民模仿，最后成为企业的基本营销底线，即人人都会的基本功。 (新商盟网xinshangmeng.org)

　　从因果关系看，品牌的差异化只是结果的差异化，是什么原因形成了品牌的差异化，这才是关键。

　　看得见、看得懂，但就是学不会，这样的差异化才能形成最终的差异。哪些领域能够形成这样的差异呢？我认为，管理的差异化才能形成终极差异化。

　　管理的差异化是被隐藏的差异化，被隐藏的差异化才最具迷惑性。谁能像微软那样把全世界最知名的IT专家组织起来做一件大事，谁就能替代微软，但中国有这样的企业吗？ (新商盟网xinshangmeng.org)

　　IBM做的产品是其他企业可以模仿的，但当IBM转型为“提供解决方案”的企业，即组织全世界企业的力量（其实是别的企业的力量）解决客户问题时，极少有人能够学会IBM的那套管理体系。华为想成为世界级企业，就要买IBM的那套管理体系IPD。

　　我不反对创新，但在很多领域的创新是很容易被对手学会甚至超越的，但在管理领域则比较困难。

　　现代企业的规模越来越大，大到靠人脑已经无法理清，大到一般人难以学明白。我深入研究过一些企业，我的感受是，媒体的报道和专家对管理的解读基本上没有弄明白，也就是说，你要是按照媒体和专家的报道以及研究去学习，不仅学不会，而且学错了。 (新商盟网xinshangmeng.org)

　　企业是资源的组织者，有些资源是可以购买的，比如技术、品牌、网络等，但管理是无法购买的。企业的价值不在于它拥有什么样的资源，而在于它以什么方式配置和使用这些资源，这就是企业的组织与管理能力。 　　中国市场目前还是机会型的，营销的力量超越了管理的力量。随着中国市场益加成熟，中国企业尽早会进入管理主导的企业。

管理差异化才是终极差异化