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烟草在线摘自《东方烟草报》 编者按：精益管理是行业推进管理创新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措，是破解行业“三大课题”的有效抓手，对转变发展方式、提高发展质量和效益具有十分重要的意义。
当前，行业精益管理工作正深入推进。刚刚经历“两统一、两整合”的云南中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司，从2014年3月开始，围绕企业职能转型、发展挖潜、提质增效，将精益管理、精益制造放在了集团发展的突出位置，层层有序推进精益管理落地。一年来，成绩斐然。
近日，刊发《探路精益——云南中烟红云红河集团精益管理特刊》，报道红云红河集团在推进精益管理方面的探索和做法。
一年来，红云红河人积极置身“两统一、两整合”改革，以精益管理为抓手，有力助推企业转型发展。
红云红河集团供图
刘洪敏制图
国家烟草专卖局局长凌成兴提出，推进精益管理，向管理要效益、要红利、要进步是当前烟草行业实现企业转型升级的必然选择，是破解“三大课题”的重要抓手。
2014年以来，按照国家局和云南中烟工业有限责任公司推进精益管理的总体要求，云南中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司以争创“精益十佳”为目标，把精益管理作为挖掘发展潜力、提升管理效能的关键手段，系统、有序、高效开展各项工作，有力助推了企业转型发展。(新商盟网xinshangmeng.org)
转型之需 发展之要
立足“精益”改善管理，运用“精益”提升效率，源于红云红河集团内外部环境的深刻变化。
进入2014年，行业面临增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近“四大难题”。与之相对应，红云红河集团也面临严峻形势——高位运行压力增加、增量调节余地收窄、规模拓展和结构上移难度加大。
面对一系列挑战，红云红河人深知，依靠增加投入、扩大规模来保持增长，已经难以为继，向管理要效益、要红利、要进步，势所必然。
与此同时，内部形势也在发生变化。
置身云南中烟“两统一、两整合”改革进程中，红云红河集团将工作重心更多地转向生产管理。在他们看来，全面推行精益管理，不仅是企业进一步降本增效的重要抓手，也是解决实际问题、改进薄弱环节的现实需要。
为此，2014年伊始，在结合各生产厂实际和既有成果基础上，红云红河集团分三步逐次导入精益管理理念。
——年初，结合未来新形势、新任务及职能新定位，他们制定了实施方案，明确了争创“精益十佳”目标和“消除浪费，创造价值”方针，决定从基础管理、生产管理等多个方面深入推进精益管理.
——4月，他们在昆明卷烟厂召开启动大会，统一了精益思想，系统阐述生产经营过程中的浪费现象，部署精益管理推进事项，全面启动集团精益管理工作。
——经过前两步充分的准备，他们很快迈出了以培训、实战为主的第三步。通过走出去向先进企业学习、请进来听专家讲座，他们不断强化干部职工认识，推动了全员精益理念的形成。
查摆浪费 明晰目标(新商盟网xinshangmeng.org)
虽然国内外对精益管理有着各种理解和认识，但其核心无非是“消除浪费、创造价值”。那么，什么程度算是浪费？企业存在哪些浪费现象？如何有针对性地予以弱化甚至消除？
对此，在全面导入精益理念的同时，红云红河集团结合实际做了深入思考和总结。
通过系统学习精益理论和借鉴先进企业经验，红云红河集团总结出了“三类浪费现象”：“不增值就是浪费”，即缺少精益求精意识，没有把事情一次做对，导致提供的产品和服务达不到客户要求；“多投入就是浪费”，即把握不了生产过程中的不确定因素，管理存在空白和盲点；“停滞就是浪费”，即生产过程存在无效等待、设备空闲，从而造成多重浪费。
明确了浪费的类别和原因，红云红河集团围绕精益思想，有针对性地提出消除办法。
针对不增值行为，一是不做无用功，二是做到让顾客满意。具体来说，就是要站位商业企业、零售客户、消费者角度，识别生产过程中“顾客”关注的要素，并努力排查影响这些要素的隐患，进而让顾客感知产品品质、认同品牌价值。
生产过程中的多投入现象也是造成浪费的重要原因。比如，烟叶、香精香料多投入些，辅料多准备10%~20%，以保证生产不脱节。这种“设计”看似合理，其实是精益思想所不允许的，只有努力消除这些浪费，做到精准控制，才能实现效益最大化。
生产管理如同列车运行，要按照“时刻表”，以精准的速度、规定的动作，按时到达“站点”，才能保障整个系统顺畅高效运行。对卷烟工业企业而言，只有这样，才能实现“市场需什么产什么、需多少产多少、销多快产多快”，适应当前市场化取向改革趋势。
但“停滞”现象的存在，极大影响了生产节奏、工作节奏以及人员状态，不仅造成多重浪费，还削弱了企业快速响应市场的能力。
通过分析存在的浪费现象，红云红河集团深刻认识到，“精”是“益”的实现手段，“益”是“精”的产出效果，只有精细查找问题、精确分析问题、精准解决问题，才能以最小的投入创造最大的价值。
有了理论认知，红云红河集团上下统一了思想，明确了精益管理初期目标，即在创造价值的前提下消除浪费，确保生产组织达到最佳保障、设备维护达到最佳水平、过程控制达到最佳状态，最终实现质量、消耗、效率三者的协调统一。
树立“三防” 稳步推进(新商盟网xinshangmeng.org)
为确保精益管理推进效果，红云红河集团要求有关部门、各生产厂务必做到“三防”——
一是防止“戴帽子”。不能把原有的管理模式、方法戴个精益的“帽子”，就宣布实现了精益管理；只有深刻理解精益管理的精髓，掌握相应的方法，并实实在在运用到实际工作中，才能取得实效。
二是防止“花架子”。严禁做面子工程、形象工程，切忌把焦点集中在精益管理的表象上。
三是防止畏难情绪。要正确认识在寻求管理突破、实现转型发展、达到精益目标过程中的困难和压力，坚信凭借以往的坚实基础和自身优势，必能推动精益管理水平大幅提升。
在增强“三防”意识的基础上，红云红河集团从体系建设、流程改造、对标管理、文化宣贯等层面，开启了精益实战的序幕。
在体系建设上，红云红河集团以“运行规范、标准先进”为方向，将精益管理融入体系建设。一方面，他们结合绩效管理体系建设，提取影响组织目标的关键绩效指标，不断提升目标的先进性和科学性。2014年，共制定70项管理目标，其中新增12项指标。另一方面，结合“两统一、两整合”和企业部门职能调整等情况，全方位开展流程优化及体系文件动态修订，进一步完善内部管理机制。
在流程改造上，红云红河集团立足“组织精简、效率提升”，以打造快捷高效、连续畅通的组织管理机制为目标，结合职能定位调整实际，从“改善”出发挖掘管理效率。他们将32个跨部门组织机构精简调整为22个，有效改善了跨部门机构设置的重复性、交叉性等不合理情况；建立专题会议推进制度，围绕设备、质量、对标创优等工作组织专项推进，提升了管理效率，强化了过程控制；系统梳理21项基本管理制度和114项管理规定，提出了制度修订、废止要求，保证了规章制度的规范性、适用性和时效性。
在对标管理上，他们围绕“价值流”深入分析指标现状，剖析弱值指标背后隐藏的问题，进一步优化调整对标指标体系。一是以精益思想推进专项治理、课题攻关、全员改善，通过在生产厂实施14项对标课题研究，对标指标水平明显提升，为企业节约生产成本近5000万元；二是以精益管理紧扣品牌质量主线，实现质量管理体系、全面质量管理、统计过程控制、六西格玛等质量管理方法的融合。
通过对标管理，红云红河集团对标指标进一步优化，产品质量持续提升。2013年至今，在国家局卷烟产品质量监督抽检中，已有11个牌次综合质量排名得分进入行业前十；2014年两次抽检中，“云烟”（大重九）的综合质量得分均排名第一。
此外，他们还将精益文化视为企业管理文化的重要组成部分，不断提炼、细化、丰富企业文化中的精益元素，拓展企业特色精益理念，建立起了上下联动的精益宣贯格局。
宏观引导 百花齐放(新商盟网xinshangmeng.org)
在从集团层面稳步推进的同时，各生产厂围绕总体部署，深入挖掘适宜自身的管理模式和方法，在推进精益管理过程中，形成了各具特色的精益格局。
昆明卷烟厂深刻剖析自身管理中存在的问题，成立专项推进小组，围绕价值流，编制《精益作业手册》、推行看板管理，从全员参与出发，开展AKT自主改善等管理活动，调动起了全员参与的热情。
结合绩效管理与对标管理工作，红河卷烟厂设计了精益管理推进模式，以精益生产组织为突破口，开展了均衡化生产课题的研究，促进了精益管理效能的持续提升。
曲靖卷烟厂重点推进3D可视化、MES项目等信息平台建设，将信息化技术应用到设备管理、质量管理、现场管理、物耗控制等工作中，实现了生产管理模式的创新和突破。其典型经验在2014年全国烟草行业企业管理现场会上进行了书面交流。
围绕生产管理及技改“两线攻关”实际，会泽卷烟厂分阶段、分重点推进精益管理，建立了质量、物耗、安全、设备“
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